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    從職場“死海效應”看團隊管理
    2016-05-11 16:54   來源:未知 作者:admin    點擊:

    導讀:公司發展到一定階段,能力強的員工容易離職,因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高,他們也容易找到好工作;能力差的員工傾向于留著不走,他們也不太好找工作,年頭久了,他們就變中高層了。 文章把這種現象叫做死海效應:好員工像死海的水一樣蒸發掉,然
    “公司發展到一定階段,能力強的員工容易離職,因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高,他們也容易找到好工作;能力差的員工傾向于留著不走,他們也不太好找工作,年頭久了,他們就變中高層了。
    文章把這種現象叫做死海效應:好員工像死海的水一樣蒸發掉,然后死海鹽度就變得很高,正常生物不容易存活:) ”

    大型組織、公眾化或私人公司,都在努力地進行IT開發。這事讓他們如此費勁是有很多原因的,其中一個,正如我以前探討過,關乎如何找到并招聘到最好的工程師。但是,即使你找到了優秀的IT工程師,真正的問題卻來了:你留得住他們嗎?
    我在大型組織里看到一種“反模式”(譯注:anti-pattern,反模式,指的是在實踐中明顯出現但又低效或是有待優化的設計模式),我稱之為“死海效應”。死海,是在以色列與約旦之間、在海平面以下的一大片水域。約旦河流入到這,水份被蒸發,隨著時日流逝,死海的鹽度就變得非常高(8倍于普通海水)。所以,除了春季水流大、從而把鹽份沖淡的階段性時期,在絕大部分日子里,死;旧鲜菦]法養育生命的,
    許多大公司/政府的IT部門——這些部門的規?啥疾恍——就像死海一樣運作。當管理層認為必需時,新員工就被招聘進來。他們的資質(包括天份、教育程度、專業化水準、經驗、技能)差異較大,取決于公司當前需要、員工的離職狀況、人力預算,以及招聘官的招聘水平?偟膩碚f,招聘新人的情況應該與IT部門平均能力的分布大致相當。
    但是在我的經驗里,這樣的情況卻不多見。相反,更多的情況是,越是有才與高效的IT工程師,越有可能離開或蒸發掉。他們是對大組織里常見的那些經常性愚蠢、工作問題忍耐度最低的那些人,他們也是最有可能跳到其他機會里去的人。
    那些傾向于留下來的可以說是“殘渣”——也就是才能與效率最低的IT工程師。他們很感激現在這份工作,在管理上的要求也更少,即使工作令他們有所不悅,他們也不太可能挪窩。他們傾向于保全自己,成為維護關鍵體系的專家好手,承擔別人不想承擔的責任,最后組織就離不開他們了。
    我看到上述同樣的效應出現在不同的公司、不同的IT部門。大公司失去了真正有才華的IT工程師、而留下來的都是沒那么有才華的人,而這已違背了這些公司的初衷:即淘汰低才低效人,引進高才高效人。而且這個效應還有自我強化功能:一個IT部門越是差勁,它就越難吸引到高才高效的IT工程師加入其中,也越難保留人才。這種情況會達到一個臨界點就是:一個組織里有才華的人都是新人,他剛進來時可能對這家公司還了解不多,但一旦他對自己與組織有所了解,他們就走了。
    以下是作者對一些評論的回應
    死海效應不僅僅只存在于IT部門。
    是的是的,任何與IT相關的項目管理團隊都存在同樣現象。只不過IT有些特殊的是,個人的能力才華可以更突出地影響到生產力與工作質量。而IT尤為特別的是,在這個領域里并沒有什么國家專業標準可以去認證他們的工作,所以也沒有什么最低教育或資質擔保。
    這種情況太常見了,影響也是微不足道,你在大驚小怪。
    IT業里的大部分問題即在此。早在30年前,IT專家弗萊德·布魯克斯(Fred Brooks)、杰瑞·溫伯格(Jerry Weinberg)就曾提出有關IT項目和個人管理方面的所有實質性問題。令人感到驚異的是,這些問題至今還未消失。在IT領域,缺少專業與機構化的記憶。幾乎每個書寫有關IT項目和個人管理書籍的人,都在尋找新的方式塑造或解釋IT部門的核心問題,并希望某些人能夠真正傾聽,并用其解決問題。
    “死海效應”只是“彼得原理”(Peter Principle)或者其衍生的理論。
    不,我并不這么認為。所謂“彼得原理”是管理學家勞倫斯·彼得(Laurence.J.Peter)根據有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的推論,它認為在一個等級制度中,每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。然而,“死海效應”與員工晉升毫不相關,員工自主選擇離開IT部門是因為其他地方有更好的機會,而非因為缺少晉升機會所致。
    并非所有IT部門都存在“死海效應”。
    我的確希望如此,但事實卻截然相反。IT工程師的素質相當高,那些能力平庸的工程師最后要么被解聘,要么無法長期工作下去。我曾在這樣的IT部門工作過5年時間,當時我是唯一自愿離職的人。
    并非每個“留下者”都是無能之人。
    需要再次說下,“死海效應”并不適用所有IT部門,各個IT團隊表現的程度也不相同。IT部門人員流動十分常見,并非好的工程師離開意味著剩余者都是“殘渣”。我在談論的是IT部門的確存在的現象,經常出現在大企業或政府機構中,但它不是一個普世的現象。
    尾注:你覺得“死海效應”在你所在的團隊表現明顯么?有哪些措施避免這種效應的發生與加重?
    來源:虎嗅網 作者:布魯斯·韋伯斯特

    隨機讀管理故事:《木桶定律》 眾所周知,一只木桶盛水的多少,并不取決于桶壁上最高的那塊木板,而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為木桶定律或木桶理論。 根據這一核心內容,木桶定律還有三個推論: 其一,只有當木桶壁上的所有木板都足夠高時,木桶才能盛滿水;只要這個木桶里有一塊不夠高度,木桶里的水就是不可能是滿的; 其二,比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的,高得越多,浪費就越大; 其三,要想提高木桶的容量,應該設法加高最低木板的高度,這是最有效也是惟一的途徑。 與木桶定律相似的還有一個鏈條定律:一根鏈條最薄弱的環節和其他環節一樣承受著相同的強度,那么鏈條越長,就越薄弱。 對一個組織來說,構成組織的各個部分往往是參差齊的,而劣質的部分往往以決定了整個組織的水平。最短的木板與最最弱的環節都是組織中有用的一部分,只不過比其它部分稍差一些,你不能把它們當做爛蘋果扔掉。因此,管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板。

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